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Die Transformation der STRG zu einer agilen Dienstleistungsorganisation

Agiles Arbeiten hat uns während des Covid-19-Lockdowns sehr entlastet. Könnte es auch Ihnen zum Erfolg verhelfen?

Die digitale Revolution hat die globale Wirtschaft auf unzählige Arten verändert. Die COVID-19-Pandemie hat die Unternehmen gezwungen, sich noch stärker anzupassen. Nur die agilsten Unternehmen sind in der Lage, vom ständigen Wandel der Technologie zu profitieren, den Kunden zu zeigen, dass sie ihr Geld wert sind, und die eigene Belegschaft produktiv und motiviert zu halten. 2019 hat die STRG einen großen Schritt nach vorn gemacht, indem sie ein „Scrum“-Framework für die agile Softwareentwicklung eingeführt hat. Seitdem haben wir nicht zurückgeblickt – unsere Produktivität ist gestiegen, unsere Kunden sind zufriedener mit unserer Transparenz, und unsere Arbeitsleistung hat kaum unter dem COVID-19-Sh*tstorm gelitten. 

Eine agile Denkweise durchdringt nun jeden Aspekt unserer Arbeit. Wir sind kurz davor, eine ganzheitliche, agile Serviceorganisation zu werden! Was bedeutet das für unsere Kunden und die eigene Zukunft? Lesen Sie weiter oder rufen Sie direkt Jürgen Schmidt an: +43 699 1 7777 165

Agilität im neuen Jahrtausend

Vor über hundert Jahren brachte Henry Ford mit der Einführung des Fließbandes die industrielle Revolution ins Rollen. Seine innovative Fabrik konnte ein neues Auto schneller produzieren, als der Lack trocknen konnte. Seine radikale Neuorganisation der Arbeit in einfache, sich wiederholende Aufgaben war perfekt auf die zu produzierende mechanische Ware abgestimmt. Und sie entsprach auch perfekt der wachsenden Nachfrage des Massenmarktes nach preisgünstigen, qualitativ hochwertigen Fahrzeugen. Als sich die Wirtschaft von der industriellen Produktion zu informationstechnischen Dienstleistungen verlagerte, passte sich dieses Arbeitskonzept des 20. Jahrhunderts nur langsam an. Dienstleistungsunternehmen, die weiterhin mit Fließbandmethoden arbeiteten, mussten feststellen, dass sie mit dem raschen Wandel nicht mithalten konnten. Ihre Mitarbeiter übernahmen keine Verantwortung für die allgemeine Kundenzufriedenheit und ihre Managementhierarchien wurden komplex und unproduktiv. In den letzten Jahrzehnten haben sich die Managementmethoden weiterentwickelt, insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung. Doch selbst eine moderne Methode wie Waterfall hat noch Ähnlichkeit mit ihrem industriellen Vorläufer: Jede Phase eines Projekts muss am „Fließband“ abgeschlossen werden, bevor die nächste beginnen kann. Erst der Entwurf, dann die Planung, dann die Implementierung, dann die Tests, dann die Einführung. 

Bei komplexen, vielschichtigen digitalen IT-Projekten kann dies negative Folgen haben. Je länger ein Entwicklungsprozess dauert, desto höher ist das Risiko, dass das fertige Produkt redundant oder inkompatibel ist. Der Kunde wird zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem Erhalt des fertigen Produkts oft im Unklaren gelassen. Und der Entwickler ist finanziell haftbar, wenn das Projekt nicht genau nach Plan verläuft. Dies führt nicht selten zu einer erhöhten Belastung des Entwicklungspersonals, schafft die Notwendigkeit einer strengen Hierarchie und führt dazu, dass die Erwartungen der Kunden nicht erfüllt werden. „Bei Waterfall sind das Endergebnis und seine Entwicklungsphasen im Voraus definiert und ein linearer Weg vorgezeichnet“, sagt Jasmin Müller, Prozessmanagerin bei STRG. „Wenn es auf dem Weg zu irgendwelchen Hindernissen kommt, ist es sehr kostspielig, einen Schritt zurück zu machen. Wenn ein Kunde das ursprüngliche Konzept ändert oder während der Entwicklung neue Funktionen wünscht, kommt das gesamte Projekt zum Stillstand, während die ursprünglichen Vertragsbedingungen neu verhandelt werden.“

Agiles Arbeiten mit Scrum

„Scrum“ ist ein moderner Managementrahmen, der flexible Geschäftspraktiken ermöglicht, insbesondere für die Softwareentwicklung. Wie sein Namensvetter aus dem Rugby (das „Scrummage“), bei dem die Teammitglieder ihre Arme und Köpfe zusammenschließen, um in Ballbesitz zu kommen, arbeitet ein Scrum-Entwicklungsteam auf ein gemeinsames Ziel hin, wobei jedes Mitglied unabhängige Anstrengungen unternehmen kann, um das gesamte Team voranzubringen. Durch das „Zusammensitzen“ während kurzer „täglicher Scrums“ ist das gesamte Team darüber informiert, was jedes einzelne Mitglied abgeschlossen hat, welche Probleme aufgetreten sein könnten, warum der Fortschritt ins Stocken geraten ist und was das Ziel für die nächsten 24 Stunden ist. Der „Product Owner“ – ein Teammitglied, das als Stellvertreter des Kunden fungiert – spielt eine wichtige Rolle im Team, doch es gibt keine Managementhierarchie unter den Teammitgliedern, die in Bezug auf ihre Fähigkeiten und Erfahrungen sehr unterschiedlich sind. Vielmehr reguliert und organisiert sich das Team selbst, um die für die Fertigstellung eines Projekts erforderlichen Aufgaben zu bewältigen. Das Team legt selbst schrittweise zweiwöchentliche oder monatliche Leistungsziele fest, die „Sprints“ genannt werden.

Scrum ist ein einfacherer und flexiblerer Arbeitsrahmen, der sich besser für komplexe Projekte eignet und die interne und externe Transparenz erhöht. In unserem komplexen Geschäft kann ein Endprodukt oft nicht von vornherein genau definiert werden. Es wird ein detailliertes Konzept mit primären und sekundären Zielen, KPIs und einem Zeitrahmen geplant, aber die tatsächliche Entwicklung ist ein ständiger Lern- und Anpassungsprozess, sowohl für uns als auch für unsere Kunden. Zu Beginn einen Festpreis zu nennen, ist ein Rezept für ein Desaster – es gibt keine Möglichkeit, im Voraus zu wissen, wie viel Aufwand erforderlich sein wird. Scrum ermöglicht es uns, in kürzeren „Sprints“ auf ein Projektziel hinzuarbeiten und dabei zu lernen und zu überprüfen, bis ein „Inkrement“ abgeschlossen, überprüft und vom Kunden genehmigt werden kann. Der Kunde hat über den Product Owner Proxy regelmäßig volle Transparenz während des gesamten Entwicklungsprozesses und versteht den ROI während des gesamten Prozesses. „Wenn sie unsere monatliche Rechnung erhalten“, sagt Jürgen Schmidt, Geschäftsführer von STRG, „wissen unsere Kunden genau, warum die Stunden in Rechnung gestellt wurden und was geleistet wurde, weil sie jeden Sprint überprüft haben oder direkt an den täglichen Scrums teilgenommen haben.

„Mit Waterfall hatte der Kunde bestenfalls vierteljährlich einen solchen Überblick“, fügt Schmidt hinzu. „Nach einem so langen Zeitraum ist es für den Kunden ziemlich schwierig, die von uns in Rechnung gestellten Stunden zu verstehen oder unsere Produktivität zu sehen.“ Darüber hinaus ist der Cashflow besser auf die Projektausgaben abgestimmt, was die gesamte Organisation entlastet. „Ohne diesen Stress von oben nach unten steigt die Produktivität jedes Einzelnen und wir können uns darauf konzentrieren, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten.“

Der Sprung zu Scrum

“Um eine Organisation zu verändern, ist es entscheidend, alle mit ins Boot zu holen”, sagt Müller. “Es wird oft gesagt, dass jeder sich verändern will, aber niemand will verändert werden”. Bei STRG kam der Anstoß zum Wandel von innen. Vor ein paar Jahren hielten wir eine Firmenklausur ab, und unsere Entwickler machten deutlich, dass der Stress durch unflexible Fristen und unrealistische Anforderungen der Kunden eine bessere Planung und Verantwortlichkeit für ihre Produktivität erforderte. “Jede Implementierung glich einer Hetzjagd”, erinnert sich Schmidt, “wir arbeiteten von einem Tag auf den anderen ohne einen soliden Plan, und oft wurden unsere definierten Ziele verfehlt oder blieben unvollendet.”

“Irgendetwas musste sich ändern, aber anfangs war nicht sofort klar, dass Scrum die Antwort sein würde. Wir begannen mit der Implementierung einiger agiler Prozesse in einem Pilotprojekt – einem kleinen Team, das an unserem internen Forschungs- und Entwicklungsprojekt STRG.BeHave arbeitete, so dass kein externer Druck von Seiten des Kunden bestand. Wir haben die Ergebnisse des Pilotprojekts auf unserer Mitarbeiterversammlung vorgestellt, und das Feedback war hervorragend. Alle waren sofort von der Idee begeistert!”

Dank eines sehr profitablen Ergebnisses im Jahr 2018 standen Schmidt und die STRG-Führungsspitze auf einem soliden Fundament mit ausreichenden Reserven, um den Strukturwandel durchgängig zu finanzieren.

“Am Anfang ging unsere Produktivität etwas zurück und das machte mich sehr nervös. Es gab kein Zurück zu den bisherigen Methoden und wir haben unsere Rücklagen verknappt.” Aber das war nur von kurzer Dauer. Die Produktivitätskurve stieg kurz nach dem „Untergang“ exponentiell an. Es wurde klar, dass unsere Verträge geändert werden mussten, damit sich unsere erhöhte Produktivität und Flexibilität unter dem Scrum-Framework auch in unserem Endergebnis widerspiegeln. Obwohl agile Softwareentwicklung im Ausland eine gängige Praxis ist, ist sie in Österreich weniger verbreitet. „Es hat uns viel Mühe gekostet, unsere heimischen Kunden davon zu überzeugen, dass sie von einer flexiblen Abrechnungsstruktur profitieren, anstatt einen garantierten Festpreisvertrag zu unterschreiben“, sagt Schmidt, „aber die meisten von ihnen haben die Vorteile der Transparenz, der Anpassungsfähigkeit und der Einbindung in den Entwicklungsprozess erkannt.“

Da der Kunde in unserem Scrum-Entwicklungsteam durch einen Product Owner vertreten ist, wird eine gegenseitige “Wir-gegen-die“-Mentalität vermieden. “Viele Kunden haben nicht das nötige Wissen, um ein Softwareentwicklungsteam zu leiten“, sagt Müller. “Es gehört viel mehr dazu, als nur zu wissen, was man am Ende will. Wie ein Dolmetscher vermittelt der Proxy Informationen zwischen dem Kunden und dem Team. Der Kunde muss sich nicht mit den kleinsten technischen Details herumschlagen und bleibt trotzdem voll im Thema.”

Scrum als "Schutzimpfung"

Als die COVID-19-Pandemie das globale Geschäft zum Stillstand zwang, waren die STRG-Mitarbeiter bereits gut darauf vorbereitet, sich auf die Arbeit von zu Hause aus einzustellen, da sie die strukturellen Änderungen bereits im Jahr zuvor in die Wege geleitet hatten. “Ich war so erleichtert, dass wir Scrum bereits vor Beginn des Lockdowns im März 2020 zum Laufen gebracht hatten”, sagt Schmidt. “Die Umstellung hätte mitten in der Krise, in der jedes Unternehmen nur darum bemüht war, sich über Wasser zu halten, anstatt zu wachsen, auf keinen Fall funktioniert.”

Obwohl sich unsere Mitarbeiter plötzlich an das virtuelle Büro gewöhnen mussten, waren die Werkzeuge bereits vorhanden, um dies zu ermöglichen. Tägliche Scrums konnten per Videokonferenz abgehalten werden, und unsere JIRA-Workflows waren bereits auf die Art und Weise abgestimmt, wie wir sie bei Agilen/Scrum praktizieren. „Unser bisher bestes Quartalsergebnis war das erste Quartal nach der Schließung“, prahlt Schmidt. Unsere Produktivität und die Qualität unserer Arbeit waren so gut wie nie zuvor.“ Am Ende des Jahres wurde die Moral jedoch durch eine neue Welle von noch strengeren Verboten beeinträchtigt, als der Winter hereinbrach. Für die Entwickler, die bereits an Scrum gewöhnt waren, war es weit weniger schwierig als sonst, aber für die Geschäftsentwicklung, das Marketing und das Client Relations Management wurde es sehr viel schwieriger. 

Schmidt erkannte, dass „es nicht möglich sein wird, dauerhaft in ein externes Büro zu wechseln, und dass wir alle den persönlichen Kontakt brauchen.“ STRG räumte sein ehemaliges Co-Working-Büro und mietete einen neuen Standort im obersten Stockwerk des trendigen siebten Bezirks in Wien. Mit der Lockerung der Lockdown-Bestimmungen und der zunehmenden Zahl von Geimpften konnten die Mitarbeiter nun ein perfektes Gleichgewicht zwischen Fernarbeit und “IRL” herstellen. 

Als wir in die neuen Büroräume umzogen, war die Scrum-Mentalität in unseren Entwicklungsteams und im gesamten Unternehmen fest verankert. Wir waren im Grunde eine vollständig agile Dienstleistungsorganisation, von Kopf bis Fuß. „Sogar unser Vorstand hat ein tägliches Scrum und das hat unsere Kommunikation deutlich verbessert“, sagt Schmidt. 

Transparenz + Flexibilität + Fairness = Glück

Letzten Endes muss jede Prozessänderung an der Leistung gemessen werden. Für den Geschäftsinhaber sind das der Cashflow und das Endergebnis. Aber das Scrum-Team hat andere Währungen, um die Leistung zu messen: „Haben wir unsere Fristen eingehalten?“ und „Sind unsere Kunden zufrieden?“ „Transparenz ist entscheidend, um unsere Kunden zufrieden zu stellen“, sind sich Schmidt und Müller einig. „Unsere zufriedensten Kunden sind diejenigen, die am stärksten in das Projekt involviert sind, die Kosten und Nutzen bei jedem Schritt der Reise kennen und die Flexibilität haben, ihre geplante Route zu ändern, wenn es nötig ist.“ Die Partnerschaft mit einer agilen Dienstleistungsorganisation ist der einzige Weg.

Durch die Übernahme des agilen Entwicklungsrahmens praktiziert STRG, was es predigt. Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, den Sprung zu Agilität zu wagen und mehr über unsere Erfahrungen lernen möchten – oder wenn Sie auf der Suche nach einem Partner für die Softwareentwicklung sind, der Ihnen volle Transparenz und Zusammenarbeit bietet – lassen Sie uns miteinander reden!

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